这艘船的内部是怎样的组织架构，这才是事情应该被关注到的地方。
在很多人眼里，歌斐是一艘在稳健向前航行的船，这艘船的光环很耀眼，它是中国PE的开拓者，也是中国做S基金的先行者。
因此当歌斐的规模逐年扩大，比如今年是歌斐做S基金的第8年，旗下有六期基金，管理规模总计67亿元（含部分等值美金），已投基金77支。其中，人民币四期主基金46.2亿，专户2亿人民币；美元两期基金规模9150万美金；另外，歌斐合资GP管理一期S基金，规模12亿人民币。
很多人对歌斐的直观了解依旧比较粗糙，无非是歌斐在S基金上有先发优势和母基金的GP关系资源支持，做得好是意料之中。
事情的全貌远非如此，一艘船和一汪依然尚待开拓的大海的关系，不可能永远风平浪静。船会遇到风浪，遇到风浪时，它需要稳住自己、保护好船上的人和资产，所以它必须把风浪来临前，将自己打造成一艘不惧风浪的船。
这艘船的内部是怎样的组织架构，这才是事情应该被关注到的地方。
歌斐的IPD是怎样练成的
1999年，华为内部启动了IPD项目（集成产品研发），在经过近一年的全方位调研后，任正非在项目报告上提出一句话：它关系到公司未来的生存与发展。一些华为员工甚至用“关系到公司的生死存亡”来看待这个项目的重要性。
在满足用户真实需求方面，华为可以说是行业中的楷模。
有意思的是，今年7月歌斐资产公开发表这样一段话，细品非常值得深思：
过去满足财富底仓的方式，比如P2P、以单一融资性为目的的理财产品，这些产品违反了金融的本质，没有将资产的真实风险如实反映。资管新规之下，非标类固收的时代结束了，客户的需求没有错，但满足客户需求的方式错了。
如何真正满足客户的需求，或许还应该向老大哥华为学习。歌斐资产的常务副总彭静没有避讳，她坦诚地表示公司上下在方向性地学习华为、研究华为。
首先，歌斐内部已经引入IPD流程超过一年，目的是为了让产品更好地围绕客户需求进行研发。“IPD实际代表的是一种组织能力。我们通过IPD流程来开发产品，包括整个产品开发过程中怎么以市场需求来驱动产品定位。”彭静说。
众所周知，IPD最核心的特点是能够真正形成市场驱动，这套流程如果运用得当，它能真正拉近客户，洞察客户的现状和真实需求，这正是歌斐资产近年来改革的重中之重。
在彭静看来，“引入IPD流程，能为产品注入灵魂。” 值得一提的是，在组织能力建设中引入IPD，是歌斐从“产品驱动”到“以客户为中心”的一大变革。
其次，打造目标策略。这项理念并不复杂，它本质追求的并非极高的收益，相反是相对低波动的长期持续收益，其目的只有一个：满足客户的底仓配置。对歌斐资产来说，打造财富底仓配置的想法正是来源于对客户需求的洞察。
“许多高净值客户对资产包追求的并非是高风险高收益，他们追求的是复利的力量，因而更希望能有稳定的回报”，彭静这样解释。
诚然，彭静的这番话实则也道出了Secondary市场存在且不断被热捧的关键，S基金的出现提高了更具流动性的投资体验，越来越多的机构（比如保险公司）将S基金作为自身资产配置的必要补充。
围绕IPD的流程和打造财富底仓配置的策略，在歌斐的S基金中，一些非标产品早已被歌斐早早放弃，“因为它对客户的风险是“0和1”的区别，投了一个项目，万一出现风险可能就血本无归了”。
一艘真正能经历风浪的船，从来都不需要外观多么华丽，相反底盘越坚固的船，越能开拓更大的海洋。
一个超6200个项目形成的生态圈是怎样的
歌斐曾经公开分享过一个数据，歌斐S基金整体收益的75%~80%来自于投资后项目增值，剩余部分才是由买入时点的折价贡献。
这则数据的背后含义是，歌斐资产对项目质量的把控能力。而对应到方法论上，则是歌斐独特的DSG生态圈，D对应的是歌斐资产的直投团队，S是S基金团队G是歌斐丰富的GP资源。
如文首所说，歌斐资产是中国第一批做PE的机构，如今的中国VC/PE市场中，主流的投资机构基本上都做过他的GP，因此它拥有得天独厚的GP资源，顺而言之，歌斐能够通过一流的GP接触市场上最优秀的创业项目和资源。
这也是为何歌斐在S投资的过程中，提出的DSG的生态圈中D的含义，就是对项目判断的能力，因为S基金投资的本质，依然是PE投资。
正如彭静所说的，DSG体现出生态圈的合作关系，GP和LP都是生态圈中非常重要的环节，S基金成为一个非常重要的补充点，未来扮演的角色比现在可能还要更重要一点，但是绝对不是主导，它是一个活跃生态圈、建设生态圈的角色。
而如果一定要说出一个数字的话，那就是6200+。根据公开资料，截至目前，歌斐累计投资覆盖了超过6200个项目。这超过10年的投资历史，超过6200个项目的投资经验，就是歌斐在DSG的生态，远超出其它Secondary市场玩家的优势。
DSG形成的组织能力并非是歌斐在打造组织能力方面的唯一核心资产，正如一艘船无法只靠风帆来应对整片海洋，它还需要坚固的船桨。
对歌斐来说，建立一套完整的数智化系统和不断增长的投研能力是保证船可以稳健航行的能力点，这是它的船桨。
根据公开资料，2020年歌斐成立了独立的研究中心，建立三元复合投资评级体系，聚焦科技、消费、医疗三大主线进行深度研究。光是研究团队，人数已经超过50人，“我们的投研团队完全属于买方投研，是直接为投资服务的”，彭静表示。
在数字化建设方面，围绕客户需求和投资赋能，歌斐将流程、管理、行为、决策等全面线上化、数据化和智能化。比如，截至到2021年6月30日，歌斐有10000+份客户存续报告实现了线上化生成，梳理了220+家子基金报告，沉淀了6000+家直接和间接投资公司的信息。
很多人或许无法直观的感受到这其中的意义，换句话解释的话就是，歌斐在极大化的发挥个人的作用的同时，又尽可能弱化个人对集体的影响。
也就是说，只要这套系统可以持续的数字化运作，歌斐的核心资产就会一直存在，且不受个别员工的影响。
“这也是为什么我们也有信心能做的越来越好的原因，我们不是靠几个人的。比如，大家只会知道华为很厉害，而不是华为内部某个人很厉害。这也正是我们在做的，我们打造的是公司内部的组织能力。”
对组织能力的侧重很快让歌斐看到了效果。据了解，在一次S基金的招商中，歌斐DSG团队集体参与S基金的投资，信息获取、估价能力、对项目和行业的认知让那家大型GP看到歌斐对资产包中投资标的的把控能力和资源对接能力——
“我们可以第一时间准确定价，因为我们很了解项目情况，我们有强大的数据库”。
究竟什么才是组织能力建设？
彭静最后平静地说了这样一段话，这段话很朴素易懂，甚至简单的有些过分。而恰恰是这样简单的道理，却也往往是很多人或者公司难以做到的。
“真正的组织能力建设，就是要回到如何理解客户的需求，而客户的需求也需要专业人士进行教育。比如，什么是复利的力量？很多高净值客户不需要高收益，他们也不需要一家S基金拿收益来衡量它的竞争力，而是看的是我们对每个行业理解的深度，包括对每个策略的理解深度，是不是我们的能力是在不断的建设……”
“我们要做的是高质量的增长。”
彭静的这番话，或许才是对S基金最正确的理解，也是对于歌斐新的品牌定位，做客户财富底仓守护者最正确的理解。
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